Рейтинги как арсенал геймификации (repost)

reytingi_kak_arsenal_geymifikacii

В мебельном ритейлере учредили рейтинг продавцов по проценту выполнения личного плана, и уже через 3 месяца суммарное исполнение личных планов достигло 400%. Сказка? Отнюдь нет. Всего лишь естественное стремление продавцов достигать более высоких результатов, чем у соседа. И это стремление отлично стимулируется открытым соревнованием.

Впрочем, запуская корпоративные соревнования, стоит учитывать следующие золотые правила:

1. Соревнование должно проводиться по объективно измеримым критериям. Например, корректно сравнивать продавцов по числу закрытых сделок, но некорректно – программистов по числу закрытых задач.

2. В соревновании должны участвовать сотрудники/подразделения с одинаковыми возможностями в достижении лидерства. Например, неправильно сравнивать магазин в Москве и магазин в Урюпинске по рублевому обороту (емкость рынка разная), но правильно – по проценту выполнения плана.

3. Соревнование должно иметь четко обозначенный период.

4. Соревнование должно иметь четкие критерии победы, победители должны получать награду (как минимум – славу и почет).

5. Чем чаще обновляются данные в таблице лидеров, доступной всем участникам соревнования, тем соревнование эффективнее.

6. Соревнование должно сопровождаться PR-кампанией: ярким анонсом, дайджестами промежуточных итогов, чествованием победителей и т.п.

Но кроме этих правил есть еще и приемы-катализаторы, которые могут существенно повысить результативность соревнования. Например, катализатор «морковка спереди + морковка сзади».

Как правило, в соревновании лидеры получают награду, отстающие – возможно, порицание, а середняки – ничего. И PR-кампания использует большей частью фокус на достижение первого места. При этом эффективность соревнования существенно увеличивается, если вместе с фокусом на первое место использовать фокус на последнее (в поле пристального внимания окажутся не только лидеры, но и отстающие).

Поясню на примере.

Допустим, группа лидеров выполняет план на 90-110%, середнячки – на 70-90%, а отстающие – еле дотягивают до 70%.

Запускаем соревнование по процентному выполнению плана, в котором сулим славу, почет и премии тем, кто займет первые три места.

У кого больше шансов занять эти 3 места? Правильно, у тех, кто и так находится в сегменте лидеров. Может быть, усилят свою активность середняки, но отстающие, скорее всего, даже не будут дергаться. И в результате соревнования мы получим небольшой прирост результативности и у без того лидирующей группы.

А теперь представим, что лидерам были обещаны призы, а отстающим… антипризы. Кубок Подтяжек, фельетон в корпоративном издании, место на доске Непочета и т.п. То есть отстающие рискуют стать заметными с негативной стороны. И после первого получения Кубка Подтяжек отстающие начнут активно двигаться, чтобы не получить его вновь. В следующем месяце Подтяжки получит снова кто-то из группы отстающих, но на самом деле эта группа сместится уже на уровень середняков, и в третий раз Кубок может достаться тем, кто вообще горя не знал – самой спокойной середнячковой группе, что заставит и ее тоже активнее двигаться.

В результате мы получаем прирост результативности не только у активных сотрудников, но и у тех, которых до этого мало что трогало, кроме угрозы увольнения.

Применив именно такую тактику – морковки спереди и морковки сзади,  ювелирный ритейлер увеличил выручку компании на 10%.

Впрочем, у этого подхода есть подводные камни: его нельзя применять долго, так как люди просто выдохнутся в бесконечной гонке. 3-6 месяцев – оптимальный период.

Кстати, к вопросу о длительности соревнования. Как уже было сказано выше, в любом соревновании нужно периодически подводить итоги и запускать его заново (например, раз в месяц), но помимо этого стоит также периодически менять правила, чтобы игра не наскучила. Например, в одной фармацевтической компании устраивали месячники продвижения разных лекарств. Кто в январе продвинул больше всех валерьянки – тому слава и почет, а кто в феврале больше всех продвинул сироп от кашля – тот февральский молодец. Такой подход позволил не только поддерживать интерес к соревнованию и непрерывный рост результативности долгое время, но также «уравнять» в возможностях новых сотрудников, только нарабатывающих свою базу, и давно работающих «динозавров» с уже выращенной базой лояльных клиентов.

Резюмируя, можно сказать, что рейтинги – очень эффективный инструмент, но применять его надо аккуратно, соблюдая принципы «не навреди».

Евгения Любко, neohr.ru

по материалам (http://www.hr-portal.ru/article/reytingi-kak-arsenal-geymifikacii)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*